خالد العايد @KAlayed

@RiyadBank السلام عليكم … تم ايقاف حساب الموسسة لطلب التحديث وزرت الفرع وتم التحديث وتم اعادة الحساب بعدها بيومين تم الإيقاف مرة اخرى تواصلت مع خدمة العملاء ولم استفد طلبت المشرف وعدوني بالاتصال ولم يحدث ؟؟!

#مقال_الجمعة حين يقود الناجون النظام: لماذا قد يكون من بقي أشد خطراً ممن رحل؟ في كل مؤسسة مرهقة، هناك قصة لا تظهر عادة في التقارير السنوية. يأتي جيل من الموظفين بحماس كبير، ثم تبدأ السنوات في غربلتهم واحداً بعد آخر. هذا يستقيل، وذاك يطلب نقلاً، وثالث يصاب بالإنهاك، ورابع ينسحب بهدوء من أي طموح قيادي، وخامس يقرر أن سلامته النفسية والعائلية أهم من الاستمرار في لعبة لم يعد يفهم قواعدها. وبعد عدة سنوات، تنظر المؤسسة إلى من بقي فتقول: هؤلاء هم الأكثر خبرة… إذن هؤلاء هم الأجدر بالقيادة. وقد يكون هنا أحد أخطر الأخطاء التي تقع فيها المؤسسات! فمن بقي طوال تلك السنوات قد يكون بالفعل أكثر كفاءة وصلابة وحكمة، وقد يكون أيضاً الشخص الذي تعلّم، أفضل من غيره، كيف ينجو داخل النظام كما هو. وهناك فرق هائل بين الاثنين ... المفارقة أن المؤسسات المرهقة لا تختار قادتها دائماً بناءً على قدرتهم على إصلاحها، وإنما قد تختارهم بصورة غير مباشرة بناءً على قدرتهم على البقاء فيها. ومع مرور الوقت تبدأ المؤسسة في صناعة نوع محدد جداً من القيادات: أشخاص شاهدوا من سبقهم يحترقون، وفهموا أين تقع النار، ثم بنوا حياتهم المهنية كلها على فكرة واحدة: كيف أتجنب أن أكون الضحية القادمة؟ وهنا يبدأ الخطر... ففي علم الإحصاء واتخاذ القرار يوجد مفهوم مشهور يسمى تحيز الناجين. حدثت إحدى أشهر القصص المرتبطة به أثناء الحرب العالمية الثانية، عندما درس الباحثون الطائرات التي عادت من المعارك وقد امتلأت أجسامها بثقوب الرصاص. بدا الحل منطقياً: ضعوا دروعاً إضافية في الأماكن التي ظهرت فيها الثقوب. لكن عالم الرياضيات أبراهام والد لفت النظر إلى مشكلة جوهرية: الطائرات التي أمامنا هي الطائرات التي نجت وعادت؟ أما الطائرات التي سقطت فلم تدخل التحليل أصلاً. لذلك فإن المناطق التي تحتوي على ثقوب كثيرة في الطائرات العائدة أقل أهمية مما اعتقد الجميع؛ لأن الطائرة استطاعت أن تصاب هناك ومع ذلك تعود. أما الأماكن التي لم تظهر فيها إصابات كثيرة فقد تكون هي الأشد حساسية، لأن الطائرات التي أصيبت فيها لم تعد من الأساس. الفكرة بسيطة، لكنها عميقة: إذا درست الناجين وحدهم فقد تفهم النجاة بطريقة خاطئة تماماً. وهذا يحدث داخل المؤسسات أيضاً... ننظر إلى من وصلوا إلى القمة ونقول: هؤلاء هم الذين نجحوا. لكننا نادراً ما نسأل: من أصيب بالإنهاك و غادر؟ من كان ممتازاً مهنياً لكنه لم يحتمل السياسة الداخلية؟ من اختار عائلته على حساب المنصب؟ ومن قرر أن البيئة لا تستحق أن يدفع من صحته ثمن البقاء فيها؟ حين لا نرى هؤلاء تصبح صورة النجاح داخل المؤسسة مشوهة!!! هناك مفهوم آخر أكثر أهمية لفهم هذه الظاهرة، ويمكن تسميته ضغط الانتقاء. فالبيئة لا تؤثر في سلوك الناس فقط، وإنما تحدد أيضاً تدريجياً أي نوع من الناس سيبقى داخلها و هذا في ظني ملاحظ أكثر في القطاع الخاص... تخيل مؤسسة تكافئ العمل حتى منتصف الليل بصورة غير معلنة. فلا توجد لائحة تقول إن الموظف يجب أن يعمل اكثر من اثنتي عشرة ساعة، لكن المدير يمدح دائماً من يرسل الرسائل عند منتصف الليل، والاجتماعات تمتد خارج الدوام، ومن يغادر في موعده ينظر إليه وكأنه أقل التزاماً. بعد سنوات، ماذا سيحدث؟ الأشخاص الذين يرفضون هذا النمط سيغادر بعضهم. ومن لديهم التزامات أسرية كبيرة قد يبتعدون عن المناصب القيادية. ومن يشعرون أن حياتهم خارج العمل مهمة قد يبحثون عن بيئة أخرى. أما الذين يستطيعون التكيف مع الثقافة فسيتقدمون. ثم يأتي يوم يصبح فيه هؤلاء هم المدراء !! وعندها يقول أحدهم للجيل الجديد: "نحن مررنا بهذا كله ولم نشتكِ" هنا تتحول آلية النجاة الشخصية إلى فلسفة إدارية. وهذا ربما أخطر ما يفعله الناجون. فهم لا يتذكرون دائماً الألم باعتباره دليلاً على وجود خلل في النظام. يتذكرونه باعتباره قيمة العبور مثل أن يقول الطبيب الاستشاري للطبيب المقيم: كنت أعمل ثلاثين ساعة متواصلة. أويقول المدير لموظفيه: عندما كنت في عمرك لم يكن لدينا نصف الامتيازات الموجودة لديكم. وتبدو هذه الجمل لأول وهلة سرداً لتاريخ شخصي، لكنها تحمل في داخلها افتراضاً خطيراً: بما أنني تحملت المعاناة، فإن تحملها جزء من الاستحقاق. وهكذا للأسف يمكن أن تنتقل المعاناة من جيل إلى جيل. فبدلاً من أن يقول الناجي: "عانيت، ولذلك سأحاول ألا يعاني من يأتي بعدي" يقول: "عانيت، ولذلك يجب أن تمروا بما مررت به" وهنا ستصبح الخبرة أداة لإعادة إنتاج الألم!!! هناك سبب نفسي آخر لهذا السلوك: أن الإنسان يحتاج أن يعطي معنى لما دفعه من أثمان!! فإذا أمضى شخص عشرين عاماً وهو يضحي بوقته وصحته وحياته العائلية من أجل الوصول إلى موقع معين، يصبح من الصعب نفسياً عليه أن يعترف بأن جزءاً من هذه التضحيات كان يمكن تجنبه. لأن الاعتراف بذلك مؤلم... فهو لن يستطيع الإجابة على هذه الأسئلة: ماذا لو لم تكن كل تلك الساعات الإضافية ضرورية؟ ماذا لو كانت بعض المعاناة نتيجة إدارتي السيئة وليست دليلاً على الجدية؟ ماذا لو ضحيت بأشياء كثيرة لم يكن مطلوباً أن أضحي بها أصلاً؟ هذه أسئلة ثقيلة و ثقيلة جداً.... ولذلك قد يصبح من الأسهل أن يعاد تفسير الماضي كله بوصفه ضرورياً. لتتحول المعاناة إلى بطولة... والإرهاق إلى تدريب.... والحرمان إلى مدرسة. ومن ثم يصبح إصلاح النظام تهديداً غير مباشر لمعنى التجربة الشخصية للناجي!! لكن هناك نمطاً آخر من الناجين أشد تعقيداً !!! إنه الشخص الذي لم ينجُ لأنه كان أقوى بالضرورة، وإنما لأنه تعلم أين يقف عندما تبدأ الحرائق. رأى مديراً قبله يتحمل كل شيء بنفسه حتى انهار، فتعلم ألا يتحمل المسؤولية المباشرة. ورأى زميلاً يدافع عن الموظفين ثم يدفع الثمن، فتعلم الصمت. ورأى شخصاً يتخذ قراراً جريئاً فيتحمل وحده تبعاته، فتعلم أن يؤجل القرارات أو يوزع المسؤولية. ورأى من يتحدث بصراحة في الاجتماعات فيصبح معزولاً، فتعلم أن يقول ما يرغب أصحاب النفوذ في سماعه. هذه السلوكيات قد تكون مفهومة تماماً من زاوية النجاة الفردية. المشكلة تبدأ عندما يصبح صاحبها قائداً... لأن الاستراتيجية التي حمت فرداً من الاحتراق قد تخلق نظاماً يحرق الآخرين. لكن المشكلة تظهر إذا أصبح السؤال الوحيد الذي حكم مسيرته: كيف أحمي نفسي؟ ثم وصل إلى موقع أصبح المطلوب فيه أن يسأل: كيف أحمي النظام ومن يعملون فيه؟ فالقيادة تحتاج تحولاً نفسياً عميقاً من النجاة الفردية إلى المسؤولية الجماعية. وبعض الناجين لا يقومون بهذا التحول ... من هنا نفهم لماذا تفشل أحياناً محاولات إصلاح المؤسسات رغم أن قادتها أشخاص ذوو خبرة طويلة. لأن الخبرة الطويلة داخل نظام مختل لا تنتج بالضرورة خبرة في إصلاحه. أحياناً تنتج خبرة مذهلة في التكيف معه!!! وهذا فرق جوهري... فالشخص الذي تعلم العيش داخل بيت يتسرب من سقفه الماء قد يصبح خبيراً في وضع الأواني تحت مواضع التسرب، لكنه قد يقاوم الشخص الذي يأتي ليقول: دعونا نصلح السقف!!! لأن مكان وضع الأواني هي المجال الذي أصبح فيه خبيراً !!! وتنشأ هنا مفارقة أود تسميتها مفارقة القيادي الناجي ... فالصفات التي تساعد الإنسان على الصعود داخل النظام تختلف عن الصفات التي يحتاجها عندما يصل إلى القمة. في المراحل الأولى قد تفيده القدرة على حماية نفسه، قراءة موازين القوى، تجنب الصراعات، معرفة الأشخاص المؤثرين، اختيار المعارك بعناية، وتحمل الغموض. أما القيادة الحقيقية فتحتاج إضافة إلى ذلك استعداداً لتحمل المسؤولية، حماية الأضعف، قول الأشياء غير المريحة، إصلاح الحوافز، بناء أنظمة عادلة، واتخاذ قرارات قد يكون ثمنها الشخصي مرتفعاً. وهنا قد يحدث الانفصال... ينجح الإنسان في الوصول إلى القيادة باستخدام مجموعة من المهارات، ثم يحتاج بعد وصوله إلى مجموعة أخرى لم يكن النظام نفسه يكافئها أثناء صعوده. و ما أعده الأخطر من ذلك هو أن الناجين هم من يكتبون تاريخ المؤسسة. فالذين غادروا لا يحضرون الاجتماعات. والذين احترقوا لا يجلسون في لجان الترقيات. والذين فقدوا الأمل لا يضعون السياسات. والذين قرروا الابتعاد عن الإدارة لا يختارون المدير القادم. و في النهاية يبقى الناجون في الغرفة. هم من يفسرون الماضي. وهم من يختارون المستقبل. ومع الوقت قد تبدأ المؤسسة في الاعتقاد أن قصة الناجين هي القصة الوحيدة. ولهذا أظن أن أحد أكثر الأسئلة أهمية عند تقييم أي مؤسسة : من هم الأشخاص الجيدون الذين غادروا خلال السنوات الماضية، ولماذا غادروا؟ هذه المعلومات قد تكون أهم من عشرات مؤشرات الأداء... فمعدل دوران الموظفين (Turnover) يخبرنا كم شخصاً غادر... و لذا يجب أن نسأل: أي نوع من الناس يغادر؟ وأي نوع يبقى؟ فإذا كان أفضل أصحاب الضمير يغادرون، والأكثر قدرة على المداهنة يبقون، فلدينا مشكلة.... و إذا كان أصحاب الكفاءة العالية يبتعدون عن الإدارة، بينما يتنافس عليها الأكثر شغفاً بالسلطة، فلدينا مشكلة.... و إذا كان من يرفضون الإجحاف يغادرون، ومن يستطيعون التعايش معه يصعدون، فلدينا مشكلة أكبر.... فالمؤسسات لا تتشكل فقط بمن توظف... إنها تتشكل أيضاً بمن تدفعهم إلى الرحيل!! لكن في نفس الوقت يجب ألا نظلم الناجين و نسقط عليهم... فالنجاة لا تجعل الإنسان خطراً بحد ذاتها !!! و أزعم أن بعض أعظم القادة هم أشخاص نجوا من أنظمة قاسية ثم قرروا أن يستخدموا تجربتهم لإعادة تصميمها. الفرق هنا في السؤال الذي خرج به الإنسان من التجربة. هناك من يخرج قائلاً: تعلمت كيف أنجو ... وهناك من يخرج قائلاً: تعلمت أين يحترق الناس ... الأول سيعلّم من بعده استراتيجيات النجاة والثاني سيحاول إزالة مصادر الحريق وهذه ربما إحدى أهم الصفات التي يجب أن نبحث عنها في القائد. هل جعلته التجربة أكثر قسوة؟ أم جعلته أكثر حساسية لمعاناة الآخرين؟ هل علّمته حماية نفسه؟ أم علّمته تصميم نظام لا يحتاج فيه الناس إلى كل هذه الحيل كي يبقوا؟ ولهذا أعتقد أن المؤسسات الناضجة يجب أن تغير طريقة اختيار القادة. و أقترح أن نعيد أسئلتنا وقت الإختيار لتصبح: من رأيت يفشل داخل منشئتنا؟ لماذا غادر أفضل زملائك؟ ما السلوك الذي اضطررت إلى تعلمه كي تحمي نفسك؟ وما السلوك الذي تعلمته في سنوات النجاة، لكنك تعتقد أنه يجب ألا ينتقل إلى الجيل القادم؟ هذه الأسئلة تكشف شيئاً أعمق من السيرة الذاتية... إنها تكشف فلسفة الإنسان تجاه الألم الذي مر به.... فالخطر الحقيقي لا يأتي دائماً من الشخص الذي لا يعرف أن المؤسسة تحرق موظفيها. أحياناً يأتي من الشخص الذي يعرف ذلك جيداً. رأى النار. ورأى من احترق. وفهم قواعد اللعبة. ثم بنى نظاماً شخصياً متقناً يحميه منها. وبعد سنوات أعطيناه مفاتيح المبنى كله !!! عندها سنصبح أسرى لكيف سيجيب على هذه الأسئلة: هل سيستخدم معرفته بالنار ليطفئها؟ أم سيكتفي بأن يجعل مكتبه بعيداً عنها؟ و هنا تكمن إحدى المفارقات المؤلمة في عالم الإدارة: أن أكثر الناس معرفة بعيوب النظام قد يصبحون أكثر الناس قدرة على التعايش معه....وأن الناجين الذين كنا نظن أنهم الدليل على نجاح المؤسسة، قد يكونون أحياناً الدليل على قوة آليات الانتقاء داخلها... فالمؤسسات لا تحتاج في قيادتها إلى أشخاص يعرفون فقط كيف يمرون بين ألسنة اللهب. إنها تحتاج إلى أشخاص يملكون الشجاعة ليقولوا: لن نطلب من الجيل القادم أن يصبح أفضل في تجنب النار… سنطفئ النار نفسها... والله من وراء القصد،

نجحت نستله في اليابان لأنها فهمت مبدأ واحد: الناس ما يشترون الشيء لأنه طعمه جيد… يشترون الشيء لأنه مألوف لهم. والألفة تبدأ من الطفولة.

من 1945 إلى 1975، ما قدرت شركة نستله تخترق سوق القهوة في اليابان. جربوا إعلانات، خصومات، وحملات تذوق… بس ولا شيء نجح. بعدها جابوا أخصائي نفسي للأطفال. ونصيحته الغريبة غيّرت اليابان من دولة شاي إلى دولة قهوة:

keyboard_arrow_left Previous keyboard_arrow_right Next

@Mudad_Care كذا تتاخر رواتب الموظفين

@Mudad_sa البرنامج لا يستجيب للرواتب

@Mudad_Care الان تم حظر الدخول ٢٤ ساعة رغم انه مادخلت فقط يصل رمز الدخول ولا يفتح

الان تم حظر الدخول ٢٤ ساعة رغم انه مادخلت فقط يصل رمز الدخول ولا يفتح

@Mudad_Care البرنامج لا يستجيب لإيداع الرواتب

#اسرار_السعاده أسرار السعادة لا تؤخذ من الفلاسفة ولا المثقفين بل تؤخذ من الذين لا يجيدون الحديث عنها من الأطفال ، من الفلاحين ، من الرعاة ، من البيوت الدافئة ، من الأسر الصغيرة من الكادحين المنشغلين بالحياة

📌برنامج المسؤولية القانونية عن الأخطاء الطبية. يقدّمه الدكتور عبدالسلام الشهري، أحد الكفاءات المتميزة التي تجمع بين الخبرة الطبية والتأصيل القانوني، ويتميّز بخبرة طويلة في تكييف الأخطاء الطبية وتحليلها، إضافةً إلى مشاركاته المتعددة في اللقاءات والبرامج المتخصصة في المجالين الصحي والقانوني. ❗️وتعد هذه فرصة للمهتمين والمختصين للتسجيل في البرنامج والاستفادة مما يقدمه من قيمة مضافة معرفية ومهنية في مجال المسؤولية القانونية عن الأخطاء الطبية.

ما فيها تقييم ولا حكم.. الجلسة الأولى هي أمان وفرصة للفضفضة والتشخيص الصحيح. #الجلسة_الأولى #أول_خطوة #فضفضة #بدون_أحكام #مجمع_مدارات #الطب_النفسي #الرياض #تجربة_علاجية #جلسات_نفسية

أحيانًا الشعور بعدم الراحة ما يعني ضعف.. بل نداء داخلي يطلب المساعدة. تواصل معنا. #مو_تمام #طلب_مساعدة #دعم_نفسي #الرياض #مجمع_مدارات #الطب_النفسي #تعب_نفسي #جلسات_نفسية #صحتك_تهمنا

العمل الجاد لشيء لا نهتم به يسمى ضغطًا 😰 العمل الجاد لشيء نحبه يسمى شغفًا ❤️

@eMoroor السلام عليكم اريد إثبات ملكية المركبة الخاصة بي كيف احصل على برنت لها ؟

كل شيء يحترق بالحرارة ويصبح رمادا، إلا المشاعر، فإنها تحترق بالبرود حتى تختفي نهائيا دون أثر ." - مكسيم غوركي

@Prof_AlOwidha الف مبروك ابو قيس … نور على نور ماشاء الله اضافة جديدة إلى مكتبة علمك العامرة . ارجو الله لك المزيد من التوفيق ونفع بعلمك وعملك .

منقول …